Co vás čeká v tomto článku?
Tenhle týden jsem četl několik zdánlivě nesouvisejících textů: esej kanadského stratéga o důvěře v experty, rozhovor s novým šéfem Opendooru o postupném selhávání firem, dva výzkumy McKinsey o firemním rozhodování a rozhovor Harvard Business Review o tom, jak dnešní ředitelé vedou proměnu firem. Všechny spojuje jedna myšlenka: o kvalitě rozhodnutí nerozhoduje jen množství dat, ale především správně položené otázky a ochota vidět realitu.
Ptejte se expertů, i když jim věříte
Roger Martin, bývalý děkan Rotman School of Management v Torontu a spoluautor knihy Playing to Win, na svém blogu varuje před bezvýhradnou důvěrou založenou pouze na tom, že někoho považujeme za experta. Píše, že strategii nejde vyřešit jen analýzou dat a že slepé spoléhání na odborníky je past, do které padají i zkušení manažeři.
Dává příklad Eda Clarka, tehdejšího šéfa TD Bank. Když jeho tým navrhl, aby TD Bank začala obchodovat s komplexním investičním produktem ABCP, Clark si nechal vysvětlit, jak produkt funguje. A protože mu ani potom pořádně nerozuměl, obchodování odmítl. Ostatní velké kanadské banky se do trhu s ABCP výrazně zapojily a během finanční krize 2007–2008 čelily značným problémům.
Než přijmete doporučení agentury, konzultanta nebo dodavatele, požádejte o vysvětlení, kterému porozumíte i bez odborného zázemí. Pokud vám odborník nedokáže své doporučení srozumitelně vysvětlit, je to varovný signál, ne důkaz, že jde o složitou věc.
Tohle platí i pro mezinárodní projekty. Slevový portál, který běží na několika doménách a v několika jazycích, se neobejde bez lokálních partnerů v jednotlivých zemích. Bez jednoduchých kontrolních otázek („Jak jste k tomuto číslu došli?“, „Co se stane, když se předpoklad nepotvrdí?“) se špatné rozhodnutí na jednom trhu snadno prohloubí dřív, než si ho někdo všimne.
Firma nepadá naráz. K selhání sklouzává postupně
Kaz Nejatian převzal vedení realitně-technologické společnosti Opendoor, která byla pár měsíců od bankrotu. V rozhovoru pro Farnam Street, americký web a podcast o rozhodování a myšlenkových modelech, popisuje princip, na kterém stavěl obrat firmy. Volně přeloženo:
Žádná firma se nerozhodne selhat. Sklouzne tam jednou pohodlnou lží za druhou.
V malé firmě to vypadá stejně, jen v menším měřítku: „příští měsíc to bude lepší“, „zákazníci se vrátí“, „tohle je jen sezónní výkyv“. Každá z těchto vět může být pravda. Problém je, když se říkají místo toho, aby se ověřily na reálných číslech.
Souvisí s tím i starší, ale pořád platná studie McKinsey z roku 2010. Vedli ji Dan Lovallo a Olivier Sibony, výzkumníci firemního rozhodování. Rozebrali v ní 1 048 velkých firemních rozhodnutí. Kvalitní rozhodovací proces – práce s fakty, transparentní kritéria a otevřená diskuse protichůdných názorů – měl na výsledek šestkrát větší vliv než samotná kvalita analýzy.
Internetový katalog může předpokládat, že vyšší tarif zákazníky přesvědčí větším množstvím funkcí. Teprve porovnání konverzních poměrů ale ukáže, zda zákazníci vnímají přidanou hodnotu, nebo je vyšší cena naopak odrazuje.
Méně vrstev znamená rychlejší a kvalitnější rozhodování?
Constantine Alexandrakis, šéf personální agentury Russell Reynolds Associates, popsal v nedávném rozhovoru pro Harvard Business Review, jak dnešní ředitelé vedou firmu dopředu a zároveň drží její výkon. Podle něj to znamená přehodnocovat obchodní model, zavádět nové nástroje, předělávat práci a stavět firmu odolnější vůči výkyvům. A to všechno najednou, ne jedno po druhém.
Zvládnout tolik věcí najednou vyžaduje firmu, která se dokáže rozhodovat rychle a kvalitně. A na to má velký vliv počet schvalovacích úrovní. Globální průzkum McKinsey z roku 2018 mezi 1 259 manažery ukázal: ve firmách s jednou až třemi úrovněmi řízení souhlasilo 70 % respondentů, že jejich firma dělá kvalitní rozhodnutí. Se čtyřmi až šesti úrovněmi to bylo 53 % a se sedmi a více jen 45 %.
Tohle je přesně důvod, proč malým firmám nedoporučuju kopírovat korporátní procesy jen proto, že je to běžné ve velkých a zavedených firmách. Malá firma má strukturální výhodu: je plochá. Jakmile do ní přidáte vrstvu schvalování navíc, protože „to tak má být“, rozhodujete se pomaleji a hůř, ne lépe.
Než přidáte další schvalovací krok, poradu navíc nebo manažerskou pozici, zeptejte se na jednu věc: zrychlí to rozhodování, nebo ho jen zpomalí a přidá pocit kontroly?
Co si z článku odnést?
- Než přijmete doporučení experta či agentury, nechte si ho vysvětlit tak, abyste mu rozuměli sami.
- Nepříjemná čísla se nemají zaobalovat do optimismu. Je potřeba je pravidelně sledovat a otevřeně probírat.
- Kvalita rozhodovacího procesu má na výsledek větší vliv než samotný rozsah provedené analýzy.
- Výhodou malé firmy bývá plochá struktura. S růstem proto hlídejte, aby nepřibývaly zbytečné schvalovací úrovně.
Časté otázky
Jak poznám, že se firma sama sobě lže?
Nejjednodušší signál: stejné vysvětlení se opakuje měsíc co měsíc bez toho, aby ho někdo ověřil na číslech (tržby, marže, reklamace, počet vracejících se zákazníků). Pokud je vysvětlení správné, mělo by se jeho působení projevit také v datech. Pokud se neprojeví, je čas mu přestat věřit.
Musím kvůli tomu najmout konzultanta na strategii?
Ne nutně. Roger Martin i zmíněné výzkumy ukazují, že klíčová není jen kvalita analýzy, ale kdo rozhodnutí dělá a jak k němu firma dochází. Konzultant nebo agentura vám mohou pomoci s analýzou, návrhem řešení nebo jeho realizací, ale rozhodovat musíte vy a musíte tomu rozhodnutí rozumět.
Pojďme to probrat osobně
Pokud řešíte něco z výše uvedeného a chcete probrat váš konkrétní projekt, rezervujte si konzultaci zdarma. Společně se podíváme na vaši situaci a najdeme řešení, které dává smysl. Případně mi napište na kontakt a ozvu se vám. Když třeba řešíte, jestli vašemu webovému nebo marketingovému dodavateli rozumíte dost na to, abyste mu mohli klást správné otázky, můžeme se na to podívat i formou technického dozoru nad projektem. Podobným rozhodovacím rámcem jsem procházel i v článku o tom, jestli si stavět vlastní systém, nebo koupit hotové řešení.
Zdroje
- Roger Martin: Listening to the Scientists - A Deadly Trap for Strategists
- Farnam Street: Truth Over Feelings - Inside Opendoor's Turnaround
- Harvard Business Review: How the Best CEOs Lead Transformation
- McKinsey Quarterly: Lovallo, Sibony - The case for behavioral strategy (2010)
- McKinsey: Decision making in the age of urgency (2018)
Stavím firmám AI agenty a automatizace na míru
Pavel Szabo
Programátor webů, eshopů a informačních systémů s více než 23 lety praxe. Pomáhám firmám i jednotlivcům s online podnikáním, automatizacemi a využitím AI v praxi.
